Personalentwicklung – neu gedacht!

Wird das Lernen der Mitarbeiter, wie bisher üblich, durch eine Personalentwicklungsgruppe oder -abteilung, mit zentral vorgegebenen Curricula, seminarorientierten Szenarien und wissensorientierten Lernzielkontrollen gestaltet, ist eine zentrale Administration des Bildungssystems notwendig und ohne prinzipielle Probleme machbar. Das Problem dabei ist jedoch, dass aus formellen Bildungsmaßnahmen, z. B. Seminaren, weniger als 10 Prozent tatsächlich am Arbeitsplatz angewandt wird. Die traditionelle betriebliche Bildung mit einer Fixierung auf „Wissensvermittlung“ und Qualifikation ist deshalb weitgehend wirkungslos.

Besteht das Ziel deshalb darin, individuelle Werte- und Kompetenzentwicklung im Sinne von Handlungen möglich zu machen, wandert die Verantwortung für den Lernprozess zu den Mitarbeitern. Werte und Kompetenzen können dabei lediglich reifen, aber nicht erzwungen werden. Die Lernsysteme, die Strukturen und die Bildungsverantwortlichkeiten müssen sich grundlegend verändern.

Benötigt wird deshalb für die Personalentwicklung ein grundsätzlicher Wandel zu einer Architektur der Erlebnisorientierung, auch im Bereich des Wissensaufbaus und der Qualifizierung und insbesondere in der Werte- und Kompetenzentwicklung. Curricula werden zukünftig durch individualisierte Werte- und Kompetenzziele auf Basis entsprechender Erhebungen ersetzt, die Planung der Lernprozesse erfolgt selbstgesteuert oder -organisiert innerhalb eines Ermöglichungsrahmens durch die Mitarbeiter selbst und der Lernerfolg wird an den jeweiligen Projekt- und Arbeitsergebnissen gemessen. Die Dozenten und Trainer werden zu Lernbegleitern.

In vielen Unternehmen wird seit Jahrzehnten erfolgreich die Erkenntnis umgesetzt, dass komplexe Systeme nicht zentral reglementiert werden können. Warum weigern sich die meisten Bildungsverantwortlichen in allen Bereichen trotzdem weiterhin, die Entwicklung lebensfähiger Systeme mit dem Ziel selbstorganisierten Lernens zu ermöglichen? Sie finden doch keine Alternative dazu. Rolf Arnold gibt darauf die treffende Antwort: „Als solche sehen sie, was sie kennen, und was sie nicht kennen, vermögen sie kaum – oder nur schwer – zu sehen. Das Pädagogische konstruieren wir uns demnach im Kontext einer kulturellen Relativität mit den Mustern, über die wir aus eigener Erfahrung und Anschauung verfügen. Die Basis unseres pädagogischen Beobachtens, Denkens und Forschens ist unsere eigene durchlebte und erduldete Lernsozialisation.“1 Deshalb gibt es wohl kaum einen Bereich in Gesellschaft und Wirtschaft, der sich so stark gegen die notwendigen Veränderungen wehrt, wie der Bildungsbereich und damit auch die Personalentwicklung.

Die Anforderungen an das Corporate Learning werden sich in den kommenden Jahren dramatisch verändern. Die besonderen Herausforderungen für das zukünftige betriebliche Bildungsmanagement liegen dabei darin, die grundlegenden Veränderungen in Gesellschaft und Unternehmen mit voraussichtlich immer knapper werdenden Ressourcen und mit immer leistungsfähigeren Computersystemen vorausschauend zu bewältigen. Besondere Bedeutung hat hierbei die Entwicklung zu selbstorganisierten Lernprozessen. Deshalb kann Bildung, kann die Werte- und Kompetenzentwicklung nicht administriert werden, sehr wohl aber der Rahmen dafür. Dabei geht es darum, individuelle, selbstorganisierte Lernprozesse im Rahmen gemeinsamer Ziele zu ermöglichen.

Lernen ist für jede Person ein einzigartiger Prozess, der dringend einer Vorherrschaft aktiver Lernphasen bedarf. Auch ist handlungspsychologisch nachgewiesen, dass das Motivationsgeschehen genauso individuell ist und sich ebenso schwer verallgemeinern lässt wie Lernstrategien und Vorkenntnisse. Die enormen Unterschiede im Lerntempo Erwachsener mit dem Faktor 1:9 lassen es zudem als unsinnig erscheinen, Lernende in einem gemeinsamen Lerntempo zu unterrichten.3

Fasst man diese empirisch nachgewiesenen Erkenntnisse zusammen, kann man nur zu einem Schluss kommen. Es kommt vor allem auf die Lerner selbst an. Sie benötigen den Freiraum, sich in großem Maße selbstorganisiert nach ihrem ganz persönlichen Lerntyp, ihren Motivationen und Lernstrategien, mit den Herausforderungen im Lernprozess auseinandersetzen zu können. Das erfordert, dass Lehrer oder Trainer zu Lernbegleitern werden, die sich durch ihre Expertise auszeichnen.

Das Ziel der Werte- und Kompetenzentwicklung und die Anforderungen, die sich aus der Ermöglichungsdidaktik ableiten, haben zur Folge, dass sich das Selbstverständnis der heutigen Personalentwicklung fundamental verändern wird. Sie hat zukünftig die Aufgabe, vielfältige Lernräume zu schaffen, in denen aktive Suchbewegungen, selbstgesteuerter Wissensaufbau und Qualifizierung und selbstorganisierte werte- und Kompetenzentwicklung in herausfordernden Lernsituationen erfolgen können. Das Ziel ist nicht mehr Wissenspauken, sondern die Ermöglichung individueller Werte- und Kompetenzreifung. Deshalb benötigt die heutige Personalentwicklung eine Umwälzung, die Ziele, Inhalte, Methoden, Medien und Erfolgskontrollen mit einbezieht

Werte- und Kompetenzentwicklung ist kein Administrationsprozess, sondern die selbstorganisierte Gestaltung individueller Lernprozesse. Kann man es sich dabei wirklich erlauben, die Werte- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter, wie bisher meist üblich, dem Zufall zu überlassen? Wir halten das für eine Verschwendung von wertvollen Ressourcen. Deshalb sehen wir die Lösung darin, die individuelle, selbstorganisierte Werte- und Kompetenzentwicklung der Lerner systematisch zu ermöglichen. Dabei müssen reale Herausforderungen und der Austausch von Erfahrungswissen von Anfang an konsequent in die Lernprozesse integriert werden. Diese Schwerpunktverlagerung bedingt wiederum, dass die Wissensweitergabe und die Qualifizierung nicht das Ziel sind, sondern die notwendige Voraussetzung für die selbstorganisierte Kompetenzentwicklung in der Praxis schafft. In dieser Lernkultur der Ermöglichungsdidaktik, die durch einen hohen Grad an Eigenverantwortung gekennzeichnet ist, bietet es sich wiederum an, auch den Wissensaufbau in die Selbststeuerung der Lerner und ihres Lernnetzwerks zu legen.[1]

Damit wird eine Personalentwicklung, die Lehrprozesse zentral reglementiert, weitgehend überflüssig. Auf der normativen Ebene ist vielmehr in einem gemeinsamen Prozess der Bildungsverantwortlichen die Frage zu beantworten: Warum und wozu handeln wir in unserer Bildungsorganisation? Auf der strategischen Ebene geht es um die Frage, ob wir die „richtigen Dinge machen“. Die grundlegende Auswahl im Sinne der Richtziele erfolgt dabei in den Unternehmen auf der strategischen Ebene der Geschäftsleitung. Die individuelle Zielformulierung findet dann innerhalb dieser Rahmenvorgaben durch die Mitarbeiter mit Unterstützung ihrer Lernbegleiter statt.

Damit rücken im Bildungsmanagement die Fragen der Interaktion mit internen und externen Anspruchsgruppen, also die Vernetzung,  in den Vordergrund. Dabei stehen die Gestaltung und laufende Optimierung des Ermöglichungsrahmens, die Sicherung der professionellen Lernbegleitung, die Positionierung gegenüber Mitbewerbern auf dem Bildungsmarkt sowie die ökonomische Tragfähigkeit der Bildungsleistungen im Mittelpunkt.

Auf der operativen Ebene des Bildungsmanagements geht es letztendlich um die Frage, ob wir die ausgewählten „Dinge richtig machen“. Dabei stehen vor allem solche Fragen im Mittelpunkt: Wie kann die Wertschöpfungskette des Corporate Learning präzisiert und konkret in Prozesse überführt werden? Wie können die Strukturen und Kulturen so verändert werden, dass lernförderliche Rahmenbedingungen entstehen? Wie können Lernrahmen gestaltet und laufend optimiert werden, um die individuelle Werte- und Kompetenzentwicklung im Prozess des Arbeitens zu ermöglichen? Wie können die Kompetenzen der Bildungsplaner und Lernbegleiter laufend optimiert werden?

Die Personalentwicklung in Unternehmen hatte und hat noch vielfach mit Laufbahnkonzepten und Seminarplanung bis hin zum Hotelmanagement zu tun. Dafür gibt es bewährte professionelle Systeme, die meist auch eine hohe Akzeptanz genießen. Betriebliche Entwicklungssysteme für Mitarbeiter und Führungskräfte müssen aber die Zukunft vorwegnehmen, wenn sie die Unternehmen für den kommenden Wettbewerb fit machen wollen. Wenn Online-Kommunikation, Recherche im Intranet oder Internet sowie die Erstellung von Dokumenten im Netz für immer mehr Menschen zur Normalität werden, sollten diese Instrumente auch integraler Bestandteil betrieblicher Lernsysteme werden. Die Mitarbeiter tragen an ihrem Arbeitsplatz immer mehr Eigenverantwortung und organisieren ihre Prozesse selbst. Es zeichnet sich deshalb ab, dass das betriebliche Lernen in der Zukunft Werte- und Kompetenzentwicklung ist.[2]

Werte- und Kompetenzmanagement erfordert eine Neupositionierung des betrieblichen Bildungsmanagements, das zukünftig die Rolle eines aktiven, strategieorientierten Gestalters und Begleiters der Lernprozesse im Unternehmen spielt. Dies ist dabei nur im Sinne einer „Ermöglichungsdidaktik“ möglich, die den Mitarbeitern und Führungskräften ein Lernsystem bietet, in dem sie ihre Werte- und Kompetenzen selbstorganisiert im Rahmen realer Herausforderungen in der Praxis entwickeln können. Für diese Neupositionierung des Bildungsbereichs müssen viele liebgewonnen Rollenelemente über Bord geworfen werden. Es lohnt sich aber, diesen Weg zu gehen, weil damit der Bildungsbereich in Zukunft eine strategische Schlüsselposition übernimmt.

Insbesondere der Megatrend Digitalisierung verändert die Arbeitswelten, die Unternehmens- und Wissenskulturen und die dazugehörigen Führungsverständnisse. Der Bildungsbereich verändert sich entsprechend. Die Schweizer Pädagogen Christoph Meier und Sabine Seufert benutzen hierfür das anschauliche Bild des Lernlandschaftsarchitekten.10 Zu seinen Aufgaben gehört insbesondere die Mitgestaltung der Rahmenbedingungen für die selbstorganisierte, persönliche Werte- und Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter und Führungskräfte. Dazu ist ein strukturiertes Vorgehen zur Beschreibung, Bewertung und zum Nachweis individueller Kompetenzen notwendig. Das Ziel ist, das vorhandene Entwicklungspotenzial zu erkennen und bestmöglich zu nutzen und die eigenen Werte und Kompetenzen, orientiert an individuellen Werte- und Kompetenzzielen, zu erweitern.

Lernkonzeptionen mit zunehmender Selbstorganisation und -verantwortung der Lerner haben zur Folge, dass die heutigen Personalentwickler entweder ihre Rolle verlieren oder sich zu Werte- und Kompetenzmanagern wandeln. Auch Bildungsplaner werden zunehmend an Zielen im Bereich der Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen gemessen werden. Neue Strukturen, Rollen und Kompetenzen der Planer, Entwickler, Trainer, Tutoren und Coaches in betrieblichen Lernsystemen sind erforderlich. Werte- und Kompetenzmanager werden bereits bei der strategischen Planung als Partner einbezogen, damit sie die notwendigen Lernprozesse zur Umsetzung strategischer Maßnahmen rechtzeitig initiieren können. Das setzt ein hohes Ansehen der Werte- und Kompetenzmanager im Unternehmen voraus.

Werte- und Kompetenzmanagement erfordert eine neue Rolle des heutigen betrieblichen Bildungsmanagements als aktiver und strategieorientierter Gestalter und Begleiter der Werte- und Kompetenzentwicklungsprozesse im Unternehmen. Die heutigen Personalentwickler übernehmen die Aufgabe, Werte- und Kompetenzen zu beschreiben, sie transparent zu machen und allen Mitarbeitern und Führungskräften zu ermöglichen, diese selbstorganisiert zu erwerben und zielorientiert weiterzuentwickeln.

Jede Organisation verfügt heute über ein unvergleichlich höheres Potential zur Weiterentwicklung ihres Bildungsbereiches, wenn sie den Modus der Konkurrenz verlässt und in einen Phase der Offenheit und Konstruktivität wechselt. Deshalb bilden sich zunehmend unternehmensübergreifende Netzwerke und Inititativen, die es ermöglichen, kollaborative Prozesse von Unternehmen und Organisationen zur Identifikation der Problemfelder und zur Entwicklung von innovativen Lernlösungen zu initiieren. Die 2019 gegründete WeQ Alliance eG[3]  versteht sich als ein lernendes Netzwerk aus Experten, Vordenkern und Unternehmen, die für die Entwicklung von Menschen, Teams und Organisationen zu einer kollaborativ geprägten Wirtschaftsweise eine ganzheitliche, richtungsweisende  Konzeption entwickelt hat.  Damit wird es allen Organisationen ermöglicht, ihre eigene, passgenaue Lösung der Transformation sowie der Werte- und Kompetenzentwicklung zu wirtschaftlichen Bedingungen zu realisieren und erfolgreich zu implementieren.

1 Vgl. Arnold und Erpenbeck (2014).

3 Vgl. Wahl (2013).

[1] Vgl. Sauter (2018)

[2] Vgl. Corporate Learning Community (2017)

10 Vgl. Meier und Seufert (2012a).

[3] www.weq-alliance.net

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WeQ Alliance – ein werteorientiertes Projekt

Die WeQ Alliance versteht sich als ein lernendes Netzwerk, das in einem kollaborativen Prozess unserer Experten, Partnern und Vordenkern mit seinen Mitgliedern - Entrepreneuren - eine zukunftsweisende und hoch attraktive Wirtschaftsweise anstrebt. Diese baut auf den Werten von Teilhabe, Empathie, Transparenz, Resilienz, Nachhaltigkeit, gesamtsystemischer Verantwortung, individueller und kollaborativer Potenzialentfaltung, Selbstverantwortung und Subsidiarität auf.

Im Zuge der Digitalisierung arbeiten die Mitarbeiter in den Unternehmen immer mehr selbstorganisiert und treffen eigenverantwortlich Entscheidungen. Dabei werden sie mit einer hohen Komplexität und ständig mit neuen, unvorhersehbaren Entwicklungen konfrontiert. Dafür benötigen sie Orientierung durch Werte, die als Ordner ihres Handelns diese Selbstorganisation erst möglich machen. Deshalb kommt den Werten und dem Wertemanagement in Verbindung mit einem gezielten Kompetenzmanagement eine immer größere Bedeutung zu.

Werte sind Ordner, welche die Selbstorganisation des menschlichen Handelns bestimmen oder zumindest stark beeinflussen

Die künftige Arbeitswelt wird deshalb eine Kompetenzwelt sein, in der Werte als Handlungsanker für selbstorganisierte Prozesse mit digitalisierten Systemen dienen. Die Digitalisierung führt dabei zu einem radikalen Wandel des Lernens.

Investoren treffen ihre Investitionsentscheidungen immer mehr nicht nur nach dem wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens, sondern erwarten eine verantwortungsvolle Unternehmensführung. [1]  Sie fordern unternehmerisches Handeln im Einklang mit Gesetzen, Richtlinien, Kodizes (Compliance) und Satzungen, also mit Werten im Bereich  Norm und Gesetz, aber insbesondere auch mit ethisch-moralischen Werten, wie Verantwortung und Respekt gegenüber Mitarbeitern und Gesellschaft, einschließlich Umwelt- und Klimaschutz, also Nachhaltigkeit.

Die Fondsgesellschaft der Volks- und Raiffeisenbanken Union Investment will mittelfristig fast das gesamte verwaltete Vermögen nachhaltig anlegen,  weil sie davon ausgeht, dass sich verantwortungsvolles, werteorientiertes Handeln langfristig auszahlt. Das liechtensteinische Technologieunternehmen Hilti, das alle zwei Jahre einen unternehmensweiten Prozess zur Beschäftigung aller Mitarbeiter mit den Werten der Unternehmung initiiert,  erzielt eine Eigenkapitalrendite von 20 %. Die Deutsche Bank AG  formulierte in ihrem Geschäftsbericht 2012,  „... unternehmerische Verantwortung bedeutet für uns, Wert mit Werten zu schaffen. Wert von dem alle unsere Interessengruppen – unsere Kunden, Mitarbeiter, Anleger und die Gesellschaft – profitieren“. Die Praxis des Handelns war aber eine andere, wie beispielsweise der Libor-Skandal mit der gezielten Manipulation der Referenzzinssätze unter Banken und weitere Vergehen zeigten. 2015 lag die Eigenkapitalrendite schließlich bei rund minus 10 %!

Diese Beispiele zeigen deutlich, was den Unterschied ausmacht. Wenn die Unternehmensstrategie, das Handeln der Führungskräfte und die verinnerlichten (!), nicht die in Hochglanzbroschüren formulierten Werte, kaum zusammenpassen, dann werden sich nachhaltig negative, teilweise existenzbedrohende, Konsequenzen für die Unternehmen ergeben.

Unternehmen benötigen deshalb die stete Aufmerksamkeit für die Verinnerlichung, die „Interiorisation“ von Werten auf allen Ebenen, der Individuen, der Teams und der gesamten Organisation. Die obere Führung muss über ihr symbolisches Handeln deutlich machen, dass ihre Entscheidungen und Handlungen konsequent wertekonform sind. Die Formulierung der gemeinsamen, angestrebten Werte ist aber nicht von oben zu verordnen, sondern in einem Prozess unter Einbeziehung der Mitarbeiter zu initiieren.

Voraussetzung dafür sind die Erhebung der Ist-Werte, aber auch der Wunsch-Werte durch die Mitarbeiter auf Organisationsebene, also der aktuellen und der erwarteten Organisationskultur. Werte sind schwer fassbar, manchmal fast unfassbar.  Wertungen sind einer Messung schwer zugänglich. Wir haben lange gebraucht, ein solches Verfahren – gemeinsam mit Prof. Dr. John Erpenbeck - für unsere Zwecke zu entwickeln, und auch international liegen vergleichsweise wenige Methoden vor. Andererseits spielen Werte eine so große, eine so schnell zunehmende sozialhistorische Rolle, dass wir nicht zögern, von dem Megatrend Wertegesellschaft zu sprechen.

Von der Informationsgesellschaft zur Wissensgesellschaft, von der Wissensgesellschaft zur Kompetenzgesellschaft und von der Kompetenzgesellschaft letztlich zur Wertegesellschaft verläuft die gesellschaftliche Entwicklung, ohne andere Entwicklungsziele, andere Megatrends zu negieren. Damit ist der Weg zur selbstorganisierten Kompetenzentwicklung und zur gezielten Werteentwicklung geebnet.

Die Erkenntnis, Werte sind die Kerne von Kompetenzen,  bildet das Zentrum unserer Argumentation. Christian Fischer hat diesen Satz in einer umfangreichen Publikation nicht nur theoretisch erhärtet und verdichtet, er hat ihn auch empirisch angewendet und erfolgreich umgesetzt.[2] Der Satz besagt etwas zugleich Triviales und Umstürzendes. Wir können noch so viel Informationen und Sachwissen anhäufen, noch so viele Erfahrungen sammeln, für unser Handeln sind letztlich immer verinnerlichte Wertungen, Werte der persönlichen, menschlichen, sozialen, kulturellen, religiösen, politischen Situation entscheidend, in der wir handeln. Werte  werden aber nur wirksam, wenn sie zu eigenen Emotionen und Motivationen verinnerlicht, „interiorisiert“ oder „internalisiert“ werden. Erfolgreiches Handeln setzt entsprechend interiorisierte Wertungen , Werte voraus. Werte „überbrücken“ fehlendes Sachwissen, und machen damit ein Handeln überhaupt erst möglich.

Folgt man dem, sind die Folgerungen unumgänglich. Kompetenzentwicklung beinhaltet zwangsläufig Werteentwicklung. Werteentwicklung kann und darf sich aber nicht der gleichen Formen bedienen, wie die herkömmliche seminaristische Bildung. Die gezielte Werteentwicklung von Persönlichkeiten erfordert vielmehr fundamental eigene gedankliche und praktische Herangehensweisen, die sich von der gewohnten betrieblichen Weiterbildung mit wissens- und qualifikationsorientierten Zielen deutlich utnerscheidet.

Eine gelingende Kompetenzentwicklung findet zunächst und vor allem in der Praxis, im realen Handeln der Menschen statt: In der modernen Lebens- und Arbeitswelt, im Netz, innerhalb moderner, agiler Arbeitsmethoden. Coaching und Mentoring sind weitere wichtige Formen, in denen nicht primär Wissen weitergegeben sondern Wertehaltungen, Werteorientierungen gefestigt werden. Nicht alle, aber viele Formen von Training vermögen Werteentwicklungen anzuregen, sofern sie realitätsgleiche Lernsituationen ermöglichen.

Werte können nicht „vermittelt“ werden, auch nicht durch noch so brillante Vorträge, schöne Hochglanzbroschüren oder detailliert geplante Lehreinheiten. Werteentwicklung ist nur über die emotionale Irritation, Berührung, Erschütterung und Labilisierung, dem im emotionalen Sinn Erleben und Bewältigen von Dissonanzen, also Zweifeln, Widersprüchlichkeiten oder Verwirrung,  in realen Herausforderungen möglich. Sie können also nur über bewusste und unbewusste Emotionen selbstorganisiert interiorisiert,  d. h. verinnerlicht, werden.

Gezielte Werteentwicklung ist dabei letztlich immer auf verändertes Handeln gerichtet und bezieht damit die Kompetenzentwicklung mit ein. Werte werden im praktischen Handeln geboren, durch praktisch Handelnde verinnerlicht, bewähren sich im praktischen Handeln, bleiben in dieser Praxis bestehen oder gehen irgendwann auch darin unter.

Die WeQ Alliance hat sich zum Ziel gesetzt, nachhaltige und innovative Werte- und Kompetenzentwicklung in Unternehmen zu ermöglichen. Mit ihren Wertangeboten erheben unsere Experten deshalb zu Beginn der Konzipierung einer neuen Lernkonzeption die Werte und Kompetenzen auf Organisaitonsebene und entwickeln in einem kollaborativen Prozess mit Entscheidern den Status Quo ihrer Organisation und die strategische Orientierung. Neben der klassischen Analyse des bestehenden Geschäftsmodells und der damit einhergehenden strategischen Differenzierung erweitert dieses Team die Betrachtungsweise um Themen wie  z. B. Kooperation, Nachhaltigkeit, Circular Economy, Sinnorientierung, Mensch und Kultur, Social Innovation, neue Arbeit. Damit wird eine Standortbestimmung der Organisation ermöglicht, die wiederum die Basis für die organisationsspezifische Definition von Wirtschaften in der Zukunft sowie der daraus abgeleiteten gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung der Organisation, ihrer Teams und Mitarbeiter bildet.

Es erfolgt ein Paradigmenwechsel, weg von vorgegebenen Wissens- und Qualifikationszielen in Curricula hin zu bedarfsgerechten, individuellen Werte- und Kompetenzzielen auf Basis von Erhebungen der Werte und Kompetenzen auf individueller und teambezogener Ebene. Alle Mitarbeiter und Führungskräfte können daraus abgeleitet mit professioneller Lernbegleitung ihre personalisierte Learning Journey, jedes Team seine eigenen Entwicklungsprozesse zur gezielten Werte- und Kompetenzentwicklung gestalten. Arbeiten und Lernen wachsen dabei zusammen (Workplace Learning).

[1] vgl. Schoppen W (2019)

[2] Fischer, C.A. (2019): Werte als Kerne von Kompetenzen. Eine theoretische Studie mit einer empirischen Analyse in Montessori-Schulen. Münster, New York